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中外饭店集团核心竞争力比较及启示(上)
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文章来源：资讯中心 > 酒店营销 > 营销策划
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发布时间：2005-08-06
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与世界著名饭店集团相比，我国饭店集团在诸多方面都与之相差甚远。随着国外饭店集团全线进军中国饭店市场，本土饭店集团将面临着更加严峻的竞争压力，培育具有国际竞争力的本土饭店集团以应对跨国饭店集团的竞争挑战已经迫在眉睫。因此，我国饭店集团只有清醒地认识到自身的优势与不足，扬长避短，充分挖掘自身潜力以构筑企业核心竞争力，才能在激烈的市场竞争中获得比较竞争优势，从而促进我国饭店集团持续、健康、快速地发展。
我国饭店集团经过二十多年的积累发展，无论在数量规模还是在质量效益上均取得了突破性进展。据2004中国饭店业集团化发展论坛资料显示，国内饭店管理公司有160余家，管理饭店1060余家，星级饭店集团化比例达9.63%；上海锦江国际酒店集团在世界著名饭店管理集团排名中上升至第35位；2002年“中国饭店业集团20强”中我国本土饭店集团入选8家，且经营规模均已达到国际饭店集团300强的标准。在充分肯定我国饭店集团发展所取得成绩的同时，也应清醒地认识到与世界著名饭店集团相比，我国饭店集团在诸多方面都与之相差甚远。随着国外饭店集团全线进军中国饭店市场，国内饭店市场竞争将更加激烈，本土饭店集团将面临着更加严峻的竞争压力。培育具有国际竞争力的本土饭店集团以应对跨国饭店集团的竞争挑战已经迫在眉睫。因此，我国饭店集团只有清醒地认识到自身的优势与不足，扬长避短，充分挖掘自身潜力以构筑企业核心竞争力，才能在激烈的市场竞争中获得比较竞争优势，从而促进我国饭店集团持续、健康、快速地发展。
“核心竞争力”概念由普拉哈拉德和哈默在1990年发表的《企业核心竞争力》一文中第一次明确提出，即核心竞争力是“组织中的积累性学识，特别是关于如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术流的学识”。对于饭店集团而言，核心竞争力是以获取比较竞争优势为最终目标，从企业全局、长远发展战略的高度出发，“低成本、高效率”地优化配置内外部资源，为顾客提供超值服务产品的能力体系。
饭店集团核心竞争力国际比较
我国饭店集团起步晚。1982年香港半岛集团管理北京建国饭店，拉开了中国饭店集团化管理的序幕。经过二十多年的发展，中国饭店集团迅速壮大，实现了从无到有，从少到多，从小到大，从弱到强的历史性跨越。但与世界著名饭店集团相比，我国饭店集团的竞争力仍然停留在较低的水平层次上，主要表现在以下几个方面：
外部宏观环境局限 与其它行业一样，饭店集团的发展深受外部环境影响。在金融环境方面，西方发达国家的金融环境完善，国家以直接投资、设立基金、减税等多种形式支持饭店业发展，如雅高集团在发展初期获得法国政府60%的饭店总投资支持；西方国家的资本市场、证券市场成熟，饭店企业能够顺利通过股票上市进行大规模融资，以实现集团低成本扩张，如雅高集团在后期的并购中，每次都能够从资本市场上筹集数亿美元资金。相比之下，我国金融环境、资本市场不成熟，导致我国饭店集团融资能力差、扩张成本高、经营风险大。在法律环境方面，欧洲、北美、亚太地区的发达国家，如美国、英国、法国、意大利、日本、巴西、泰国、韩国等都有成熟的旅游法、饭店法，可以保证和支持本国饭店业健康、有序发展。饭店集团在扩张过程中的种种矛盾(如并购、重组、控股、特许经营等)都能借助于法律途径顺利解决，实现了公平与效率的统一。而中国至今没有出台涉及旅游业、饭店业的相关法规，饭店集团在发展过程中遇到的法律问题只能借鉴相关法律、行业法规、地方法规解决，既不能保证公平，又不能保证效率。因此，法律环境的不完善制约了我国饭店集团竞争力的提高。在体制环境方面，我国饭店所有制结构复杂，几乎半数饭店与各级政府部门有行政隶属关系。而饭店集团化必然要对企业资产进行重组，资产重组则意味着利益的重新调整与再分配，这必然损害部分政府投资主体的利益，其结果必然是政企不分阻碍饭店集团发展，例如上海锦江集团因地方保护、行政干预、企业权利等障碍，从1997年拥有39家集团饭店骤减至1998年的29家。
经营资源稀缺 现代企业集团为了实现经营目标，必须具备四大基本经营资源：人力资源、金融资源、物质资源、信息资源。饭店集团在市场竞争中要想取得比较竞争优势，必须具备充分的经营资源以及对资源进行优化配置。而我国饭店集团则并不具备充足的经营资源，从而在基础物质资源层面限制了饭店集团核心竞争力的提高。主要表现为：
职业经理人缺少饭店集团跨地区经营的特性决定了高素质、国际化的饭店职业经理人是促进饭店集团发展的关键因素之一。国际著名饭店管理集团均有一套系统化、程序化的人才培训、选拔、考核、淘汰机制和市场化的人才流动机制，能够在世界范围内挑选一支高素质的集团饭店专业管理队伍。相比之下，我国则在饭店集团经理队伍职业化、市场化、国际化等方面进展缓慢，缺少一批高素质的具备集团企业管理能力的国际型、复合型、创新型饭店职业经理人队伍。
融资能力差西方发达国家的资本市场成熟，饭店集团能够通过资本运营手段(例如股票上市等)进行大规模融资，以实现集团低成本扩张。而我国饭店集团在资本运营道路上虽然已经走过了以单一合资经营形式为特征的萌芽阶段，少数饭店集团已经开始尝试运用多种资本运营方式筹集资金，但是由于资本市场不成熟、管理者经营理念局限、企业体制制约、缺少相关专业人才等多种因素的影响，我国饭店集团尚不具备运用资本运营手段大规模融资的能力，目前仍然主要依靠饭店企业内部资金积累的方式实现规模扩张。
设施、技术落后知识经济时代饭店业面临激烈市场竞争的外在压力以及提高企业生产经营效率的内在动力，运用高科技提高饭店集团经营管理效率已经成为世界著名饭店集团的普遍选择。美国假日饭店集团早在1965年就建立了自己独立的电脑预订系统HolidexI，目前其拥有的HolidexIII是世界最大规模的民用电子计算机网，它对于及时了解市场动态和顾客需求，不断调整经营战略、稳定和控制客源市场并提高整体盈利水平等方面发挥了重要作用；万豪国际集团全球预定网络系统可以借助全球电子系统实现信息即时互通；需求预测系统可以对不断变化的市场做出及时反应，通过调整价格与出租率实现饭店利润的最大化；共享信息系统可以扩大销售与营销范围，以及向每一位顾客提供个性化的服务；采购和收益系统能有效控制采购成本。相比之下，我国饭店集团不仅在开发高科技技术与设备上很少投入，而且运用已有高科技技术设备的积极性不高，从而导致饭店技术含量较低、经营管理效率低下。
信息渠道不畅在信息时代，信息资源就意味着财富。我国饭店集团由于在建设信息设施、信息系统方面投入较少，从而不能够有效获取、处理信息资源(例如市场信息、客户资料、企业信息等)，导致信息利用效率低下。
品牌结构单一 品牌蕴含着饭店的国际知名度、商业信誉、顾客信任度、经营管理经验与模式、垄断客源市场等巨大商业价值。在市场信息不对称的条件下，品牌对顾客选择决策影响重大。国际著名饭店集团十分重视品牌建设，通过实施品牌多元化战略以达到充分占领细分市场的目的。它们根据不同标准构筑多品牌体系，有的从豪华档次划分，如雅高饭店系列品牌有：豪华五星级品牌———索菲特；四星级品牌———诺富特；三星级品牌———美居；二星级商务酒店品牌———IBIS；无星级品牌———FORMULE1。有的按功能划分，例如六洲集团系列品牌有洲际、皇冠广场、假日、STAYBRIDGESUITES、论坛、皇家公园、CENTRO等。相比之下，我国饭店集团在打造知名民族饭店品牌方面取得了一定的成绩，形成了一批国内知名饭店品牌，例如锦江国际、开元旅业、建国等，但是品牌国际知名度和美誉度都不高，且我国饭店集团大多实施整体单一品牌战略，容易造成集团品牌模糊，不便于顾客识别饭店集团的不同系列产品，不能有效占领细分市场等弊端。
产品和服务趋同 随着我国人民生活水平的提高、旅游者消费观念的成熟、旅游消费经历的增多以及对旅游信息选择范围的扩大，顾客对饭店产品的类型、设备设施、服务水平提出了更高层次的要求，而国内大部分饭店集团在适应不断提高的市场需求方面表现出明显的滞后性，主要表现在：
饭店类型结构单一 国内饭店集团大多热衷于经营高档次商务饭店，导致高端市场严重饱和、过度竞争严重，具体表现为饭店资产闲置、客房出租率低、恶性削价竞争激烈、利润率下滑等。而度假型饭店、会议型饭店、经济型饭店(家庭旅馆、青年旅馆、汽车旅馆)则明显开发不足，导致饭店产品供给与市场需求的错位。而跨国饭店集团则在针对细分市场经营多样化饭店方面做出了成功的典范。希尔顿饭店公司的成功在很大程度上就是得益于其全面创新的产品经营模式，它开发多种不同类型的饭店，例如机场饭店、商务饭店、会议饭店、全套间饭店、度假区饭店、主题饭店、希尔顿假日俱乐部、希尔顿花园饭店等，提供不同档次的服务以满足不同的类型顾客的差异化需求。
服务缺乏特色 个性化的特色服务是世界著名饭店集团成功重要法宝之一，例如假日集团的“热情式”服务、喜来登的“关怀体贴式”服务、香格里拉的“亚洲式”亲情服务等。而我国饭店集团在塑造高质量的标准化服务方面能够做的很好，但是欠缺“人无我有”的个性化服务。而标准化服务产品会给顾客“千篇一律”的感觉，无法满足顾客的个性化需求，从而也就无法塑造饭店的核心竞争力。总之，我国饭店集团的产品和服务缺乏差异化特性导致其缺乏核心竞争力的产品，无法有效满足高度细分的市场需求，这直接影响到了我国饭店可持续发展的潜力。
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