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走合资经营加快酒店管理公司成长
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文章来源：资讯中心 > 酒店营销 > 营销策划
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发布时间：2005-08-05
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这是一篇在管理中探索在经营中成长的的纪实案例性文章。自我解析失败与成功的经验.希望正在寻求发展的酒店管理公司与寻求引进管理的酒店能有所启发。
一一编者
随着入世的临近，中国酒店管理公司如何应对国际集团的进一步竞争，实现企业的快速发展，是十分现实的问题。本文结合燕莎城饭店管理公司和KEY饭店管理公司的动作，对此进行了相应分析。
一.管理公司发展经验与运作特点
1、公司发展经验
北京燕莎城饭店管理公司是北京燕莎中心下属的以输出管理、咨询服务为主体的企业.自1995年成立以来.先后在河北省石家庄市、安徽省阜阳市、浙江省宁波市、辽宁省沈阳市等地接管了八家酒店，五家餐饮或娱乐设施项目。公司经过几年的运营，积累了一定的经验，体现在：第一，从一个固不太规范的企业，发展成为相封规范的企业。公司最初主要依靠原中外台资的凯宝斯基酒店在餐饮方面的人员和经验发展向外扩展.由合资的中方成立北京燕莎城餐饮管理公司。随着业务发展.为了进入到酒店领域.成立了北京燕莎城饭店管理公司；第二，为燕莎城饭店管理公司和所接管的企业培营了一批业务骨干；第三，公司组织机构复活.几年来公司营业收入虽然不是很高但赢得了利润：第四，在上级领导和专家的指导和帮助下.该公司管理人员专业技术水平有较大幅度提高.比如商业谈判、合同制打.市场分析、酒店开业前的各项准备工作等喜专业知识；第五，该公司建立了广泛的客户关系，增强了开拓市场的能力。
2、接管饭店项目特点
与中国大部分酒店管理公司一样，燕莎城饭店管理公司在接管酒店项目方面呈现如下特点：首先是管理合同的时间期限短。接管的酒店合同期限长为两年.最短半年.大多数在一年左右.其次在接管形式上主要分为三类，即受托管理、协助管理和顾同咨询。第三从收取管理费用的角度上考察，按照国际通常做法.常规的收费方式有基本管理费加奖励管理费的方式和按固定金额收取管理费的方式。但该公司接管的项目按固定收取管理费的方式居多。第四是从业主合作的角度看.大体可分双方合作期和合作磨擦期两周阶段。在第一阶段，由于接管项目大部分都是业主主动寻求上门.初始对经营者提出的条件业主基本都可以接受。这是因为一般业主大多是国有企业或民营企业.他们需要有经验并能按照合资企业模式为他们提供管理服务。同时，业主希望找到的经营者(管理公司)应具备有一定的知名度并具有一定的经营特色。那些具备了上述条件的酒店管理公司在这一阶段比较容易与业主建立良好的关系.时间一长他们将会认为管理这个企业并不是很难，会找出其他理由终止合同.转向自行管理。当经营不好时.由于各种原因包括自身的管理问题和不可抗拒的市场原因经营出现一定的困难.业主不考虑未来发展趋势就会提前终止合同，或者不给经营者应有的支持.或者不按照企业功能的需要.大量裁员，包括业务骨干.直至使企业无法正常经营，恶性循环.最终导致提前终止合同。
二、公司存在的问题
北京燕莎城饭店管理公司在发展中也出现了许多问题，诸如与业主关系难以长期维持、发展规模偏小难以形成竞争力等同题。但同时也面临着如何面封“入世”后进一步加剧的竞争问题。
1、从管理公司自身的角度看.由于北京燕莎城饭店管理公司规模较小.没有长远的发展战略，在发展受托管理过程中.无论是什么档次的酒店只要能够收取这里的管理费就与之签订合同.未能考虑所接管项目在地理位置、地区划分等要素上自身的适应性，因而影响为其提供服务的内容和质量.故难以形成管理公司自己的品牌和形象，进而使管理公司的收益受到影响。
2、管理公司实力有限。第一.由于公司规模小.成立时间短形成不了品牌，公司的可信程度不高，在市场上为能广泛被认同，导致在所管理的项目中时间短取费标准不高；第二.由于公司财力不足.无能力建立销售网络和预定系统.不能给所管理的项目带来客源.市埸竞争能力弱也是管理时间短.取费标准不高的主要原因之一； 第三.没有长期的发展战略.形成不了规范化、系统化的管理体系.第四.组织机构不健全.不能给业主提供全方位的服务如中央预订系统、采购系统等，同时对已接管的企业在有效监督、检查、控制、指导等方面发挥的作用不够；第五.没有固定的培训基地和人才库，派出的管理人员各自为政，很难统一管理公司的标准.不能突出和体现公司的形象和特点，在市埸上竞争能力不强。
三、通过合资寻求发展
为了走出目前困境，寻找出一条快速成长之路，在对市场和中外酒店管理公司的深入研究基础上，北京燕莎城饭店管理公司提出与国际著名集团合资经营，走强强联合、优势互补的道路，来获得比较优势和联合优势。这样，国际酒店管理公司可以减少市场进人壁垒 更快地进入中国市埸，而中国酒店管理公司则可以充分利用其品牌、销售网络、先进技术和成熟管理经验，靠外力推动来尽快建立自身核心竞争力，从而实现在“巨人的肩膀上”的跳跃成长。
KEY公司由凯宝斯基酒店管理集团与北京新燕莎集团(控股)有限责任公司合资经营.它的形成建立在这一理论基础之上，具备了良好的市场成长条件。但是.要想真正发展还必须通过自己的运营来实现中国和国际酒店管理公司各自的优势.这是合资合作公司得以成功的必要条件。封于KEY公司而言.在今后还必须采取以下战略：
第一、优先开发五星级酒店的市场 。
要考虑区域性.接管的第一家酒店最好应该在具有影响和示范性的地域如上海，因为北京已经有了一家比较成功的宝斯基酒店，如果在中国第一大城市——上海市能有一家宝斯基酒店可以南北呼应.封KEY公司未来的发展具有战略意义。上海目前没有较有影响的欧洲品牌的酒店.而上海又有很多欧洲包括德国的商务客源，德国汉莎航空公司直接通航到上海.这样为KEY成功接管第一家酒店开局奠定了基础。优先开发五星级酒店的另一个作用就是建立人才库，企业发展的成功与失败关键在人才.KEY的发展战略首先就应该考虑吸收一批有专业特长、符合国际标准的合格人才.为下一步开发四星级、三星级酒店市埸提供人力资源。同时.还应当舆大学联手建立培训系统，第二，KEY公司今后将重点开发四星级、三星级酒店市埸，因为五星级酒店市埸毕竟有限.而四星级、三星级酒店是一个非常广阔的市埸，在开发这个市场时应优先考虑经济比较发达的城市、重点城市、沿海城市和旅游城市，充分利用人力资源，尽量使管理人员本地化，不用或少用外籍管理人员，为企业降低成本费用，提高利润.增加奖励管理费，这块市场将会是利润的主要来源。第三，做好四星级、三星级的酒店市场，KEY公司应逐步建立和完善舆之相配套的销售网络和预订系统.如与世界上知名的旅游公司或预订系统尤其是欧洲地区.重点应放在德国以及国内知名的旅行社.建立预订系统或战略同盟.还应该当考虑在开键或重点城市建立销售办公室，第四在优先开发中国市场的同时，要积极开发亚洲乃至全球的四星级或三星级酒店市埸.真正做到把“受托管理”的洋技术请进来。缝遇消化、提炼、升华.再走出去；第五，使KEY公司发展成具有国际标准、广泛认同、有一定知名度的公司，真正形成一个品牌.第六，KEY公司应积极与国内外航空公司建立合作关系.扩大销售，建立重要客户信息系统和里程奖励系统，舆银行、投资公司、大财团建立关系，争取建立一个发展基金(或投资基金)，第七，当KEY公司发展到一定规模，应舆酒店相关的产业或公司建立战略同盟.比如舆酒店相适应的机电设备公司、设计公司、装饰公司、营业用品。营业设备的供应商等.达到降低酒店前期筹建的投资.降低酒店开业后的运营成本，为今后的管理奠定良好的基础.同时又能统一标准.体现KEY公司的风格。
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