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波特曼丽嘉酒店利用QSP发展员工
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文章来源：资讯中心 > > 酒店管理 > 酒店人力管理
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发布时间：2005-10-21
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Mary加入上海的波特曼丽嘉酒店已经有两年半了，今天，她的QSP (Quality Select Process质量选拔程序)成绩再次被人力资源部经理翻了出来，“这个女孩子做得不错，看看我们能为她做些什么吧。”
每一位进入丽嘉酒店的员工在经过最初的一轮面试之后都必须做QSP测试，衡量这些应聘者的价值观和态度是否适合丽嘉酒店的公司文化，然后才有资格会见部门总监，进入下一轮的专业面试。不过数十年的使用和改进，丽嘉酒店发现QSP涉及的内容非常之广，作用更远不止这些。
他们的QSP按级别分有一般员工、管理级(主管、领班)、经理级、总监级(行政人员)。因为酒店的销售人员非常关键，针对销售他们还有另外一套QSP。每套QSP有50～60个题目，涉及大约10～11个不同方面，分别测试应聘者的学习能力、是否有服务意识和能力、处理突发事件的能力、沟通能力、工作安排能力和与别人建立关系的能力等。
每一套QSP会根据部门、级别的不同而有各自的内容和侧重点。例如，销售经理就需要有良好的沟通和表达能力，和客户建立联系的经历和设想，谈话是否有说服力，是否具备市场敏感度以及以前如何安排某些项目。但如果是后台领班的话，组织能力、帮助员工发展就成了考察重点了。
设计题目的时候，丽嘉集团统计了当时全球丽嘉酒店的所有员工，对他们进行调查测试。虽然每一个问题都没有标准答案，但是统计出来的成绩还是按照不同的部门和级别被归纳成不同的档次：表现很好的员工被归为一档，表现不是很好的员工被归为另外一档，中间就出现一个范围，他们通过系统把范围量化。比如说涉及到10个方面的问题，那么就会有10个点，分别从1～5来评分，然后根据分值形成曲线。
现在，诸位“主考官们”也是根据应聘者的回答做相应的评分，最后形成一个曲线图。这个曲线图将和作为标准的参考图相对照，两组曲线当然是越接近越好。不过很少会有初入行者能达到这些要求，所以人力资源部会选择三个特别相关的点，一定要接近、甚至达到这个点才算是通过这轮测试。
两年半之前刚刚从大学毕业，在丽嘉酒店实习过1个月的Mary就经历了这么一次让她特别难忘的面试。略带紧张地在考官面前坐了一个多钟头，“我当初本来是准备应聘酒店的侍应生，从基础开始好好学习酒店的管理实践。”Mary回忆当时的情景，但结果却大出她的意外——人力资源部的考官们建议她作酒店公关!
主考官们的解释是，在一个多钟头的沟通之中他们发现这个女孩子思维敏捷，表达能力异常好，人缘也不错，善于跟周围的人建立良好的关系，应该在公关方面有些潜力，就在给她的QSP中插入部分问题。QSP结束之后，他们把Mary的曲线图和参考图系一比较，觉得当初的直觉没错，“每个人只有在适合自己的位置上才能有更好的发挥。”这位在人力资源部工作了5年的主管一向都这么认为，“不过也还是要征询一下她本人的意见。”
Mary也许并不知道，在公关部任职之后，她的几次培训也都与其QSP有着非常紧密的联系，她的QSP成绩也已不止一次地被翻出来察看。“因为要发展一个员工，必须清楚地知道员工的强项和弱项。”人力资源部对员工发展非常有心得。因为如果花同样地时间和精力，某个员工在某项上发展较快，肯定该员工在该项目上有天赋，是其强项，所以他们就会把重点放在强项的发展上。
不过，Mary的QSP成绩显示，她在领导力方面的分数较其他初学者高，很有发展潜力，人力资源部自然而然地就在Mary的公关专业培训之外推荐了几个领导力课程方面的培训，包括给员工工作安排计划、如何制定实现计划的步骤等。
另外在员工要求换岗的时候，人力资源部也会参照员工的QSP成绩，看看他们是否合适他希望去的岗位，或者是否有这方面的潜力。
不过，Mary似乎在公关部做得挺得心应手，两年半以来并没有提出这些请求，但她一次次出色地完成任务给大家留下了相当不错的印象，而她参加的领导力培训也似乎颇见成效。因此，人力资源部最近决定重新给她作一次QSP。“因为参加工作最初几年的变化最大。”人力资源部解释道，“经过这么长时间的实践和培训，我们的企业文化已经深深地影响到员工的思维、处世和管理能力。”
这次人力资源部打算给Mary做经理级的QSP。这项测试更多的考察员工如何制定目标，安排工作计划，帮助员工发展的能力，是否有能力让整个部门的人达到某个既定目标，当团队里有员工出现问题时作为经理将如何处理，也就是说，领导力和管理能力成了应聘经理级别员工的最重要考察点。
这时候公关部刚好有位经理调到外地，Mary是否有能力胜任就看她的新QSP成绩了。
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