我国第一家中外合资的五星级酒店，也是全国第一家聘请国外著名饭店管理集团的饭店，到如今已有17年的历史。在这17年中，由于饭店中外方员工的共同努力，凭借先进的管理、优秀的服务使“长城饭店”成为全国、全世界知名的优秀饭店之一。近年来长城饭店的软件、硬件的更是不断跃上新台阶，使她更富神奇的色彩和魅力。

     记者：请您介绍一个长城饭店人力资源的现状？

     陈恒起：饭店原有职工1873人，外籍员工最多时达到78个。各部门经理除保卫部外均由外籍人员担任，甚至有些部门的管理员、领班也是外籍人员。外籍人员严格的管理、娴熟的服务技巧、严肃认真的职业态度教育了长城饭店的员工，同时也为长城饭店日后的发展打下良好的基础。随着时间推移，本地员工茁壮成长，目前饭店大部分的总监、经理职位均由本地员工担任，外方人员也逐年减少。现在饭店共有员工1117人，外籍员工减少到22人。在这些员工中，开业时的许多老员工们仍在饭店的不同岗位上工作着，成为不可缺少和替代的骨干力量。我们依据饭店的人力资源发展计划，严格把关，控制量和质。通过公开渠道，严格考核，择优进行聘用。

     饭店在自身发展的同时，还给店内员工提供良好的发展机会，建立了良性的、正常的店内招聘系统。饭店职位发生空缺时，首先在店内进行人开招聘补充，店内无法补充时，再从店外进行补充。

     因为我们把员工作为饭店发展的第一资源看待，利用一切可以利用的手段，在严格控制和降低人工成本的情况下，充分挖掘员工潜能，调动员工的积极性，发挥人力资源的作用。我认为，用好人力资源不仅仅是人力资源部门的事，也是全店各部门管理者的共同责任。

     记者：“长城”是五星级饭店，其管理的方式和特色是什么？

     陈恒起：长城饭店在实践中创造了自己的管理方式和管理模式。这在由饭店人力资源部出面策划、编写的《西方管理在中国的应用—长城饭店管理模式和操作实务》一书中得到了充分体现，其主要特点可归为：

     1． 人才导向意识：企业成败在于人才，人才的得来靠的不是等待，而寻找培养和科学地使用。人才是知识、能力和责任心的综合体，是宝贵的不可替代的资源，长城饭店的用人原则是：①用能力，不用庸人；②用人之长，不用圣人；③用人品德尚者，不用小人；④用一心为公者，不用自私自利人；⑤用努力工作者，不用阿谀奉迎者；⑥用有实际能力者，不唯学历、资历。

     2． 科学的领导管理体制。科学的领导管理体制是企业能正常运作的保障，工作中实行严格的垂直领导，岗位有明确而严格的职责。员工各负其责。确立严格、正常的工作程序，强调管理者必须严谨、严肃的执行规章，强调对事不对人。

    3． 严格规章，严格纪律，严肃执行。建立饭店所有部门360个岗位的810项具体工作程序标准，严格实行科学的标准化制度，强调在制度面前人人平等。

     4． 高标准的设施、设备与优质的服务，不断更新的基础设施条件，为不断满足客人的需求和维护饭店声誉提供了基本的保障，使客人感到“物有所值“，保证了饭店服务的高标准。

     5． 永争第一。建立自我竞争观念，始终使员工自己的思维，伴随市场的“脉搏”共进，使企业树立了“敢为人先、不知满足、不断进取”的长城人的精神。

     6． “员工第一，宾客至上”。饭店生存靠的是客人，客人对饭店情有独钟靠的是满意的服务，而只有让员工满意，才能够提优质的、令客人满意的服务。因此，“饭店的生存靠客人”是表面现象，而员工才是决定饭店生死存亡的本质。

     记者：您多年从事饭店管理，请谈谈您对饭店HR的个人见解？

     陈恒起：HR管理是饭店能否战胜竞争对手的关键；是饭店能否持续发展的关键；是饭店生死存亡的关键。饭店之间的竞争归根到底是人才的竞争。人是饭店成功诸因素中的第一要素，人才是饭店发展的第一资源，谁能充分发挥和调动员工的潜能，最终谁就能赢，谁就能得到最大的效益。

     其二，随着市场工放，就业机会不断增多，人们有了充分选择施展自己才华和能力的机会。

     基三，饭店业是一种特殊行业，要求从业人员的素质、语言沟通能力、服务的技能、技巧、仪表仪容、行为举止，都具有一定的专业水平和良好的能力。而饭店由于人工成本的制约近期又可能有较大的提高和改变。这就造成了饭店人才流失，后备力量严重不足。

     这种状况，给饭店HR经理们提出了严重的挑战，HR经理必须面对这个事实，在以下三个方面下功夫：

     1． 要千方百计招好人，要把全市最适合做饭店的人才招进饭店，使饭店具有竞争力。

     2． 结合自己饭店的特点，把合适的人，放在合适的岗位上，让他们充分发挥他们的能力、特长。采取不同的激励手段，释放他们的潜能，调动和发挥出他们的积极作用。

     3． 要给予培养、教育，给他们提供再充电的机会，给他们提供发展的机会，帮助他们掌握发展的机遇，解决他们的后顾之忧。

     除此之外，HR部门还要为饭店领导的参谋，在人力资源上发挥其职能部门的作用，成为人力资源管理的专家。在用人机制、内部分配和激励机制的改革上敢于创新，要同各部门一道共同开发管理好饭店人力资源，成为各部门的良好伙伴，要改变过去“权力”型的管理，并完成向“服务”型的转变，要服务于员工，要把HR部门办成“职工之家”。

     记者：“长城”员工怎么做才能有较好的个人发展机会（在培训方面）？

    陈恒起：长城饭店把“员工第一”作为根本大事来抓，在内部建立了良好的金字塔式培训体系，饭店领导非常重视，从总经理到各部门经理，各级管理人员都是良好的培训师，层层落实。新员工一进店就建立培训档案，根据本人的发展，不断进行跟踪培训，缺什么就补充什么，工作中需要什么技能就开展什么样的技能培训，使员工不断进行知识、技能更新充电，满足员工日益高涨的知识管理的需求。员工们讲：我们之所以不愿意离开长城饭店，正是由于我们在这里能不断学到新的知识，能不断丰富自己，提高自己，留在这里值得。

     长城饭店良好的评估系统是调动和激励员工的一种手段。通过评估，优点得到充分的肯定和表彰，缺点得到帮助，促使其不断的提高。同时员工通过评估得到了安慰，认识到只要“好好”干就能实现自己的价值。员工的晋升、转正、定级都是通过评估之后得到公平、公正、合理的体现。

     记者：现在许多企业苦于员工，尤其是中高级管理人员的跳槽，“长城”对此有何措施，持什么态度和看法？

     陈恒起：面对员工“跳槽”和流动，长城饭店是以冷静和积极态度来对待的。员工“跳槽”是改革开放和市场经济发展的必然现象，是社会发展的一种进步。但是作为一个好的企业，应面对现实，了解底细，做好工作，尽时减少这种人员外流的现象。

     长城饭店的人员流动率年均是10.4%，低于北京市其它五星级饭店。因为我们对这个问题早有准备，对重点岗位、要害部门，在各方面都给予一定的倾斜政策，特别在工资福利待遇上给予重点倾斜。核心人员、业务骨干是饭店的“命根子”，对业务骨干、核心的管理人员针对他们的不同想法和不同需求，给他们创造学习、培训提高的机会、提供更灵活的晋升机遇，充分相信他们，给予人格上的尊重，大胆放权，积极使用，有效地减少了核心、骨干人员的流动。

    给员工发表意见的机会，饭店每季度召开一次总经理同员工直接面对面的对话会，让员工公开对经营管理、饭店发展各项方针及自己的需求提出意见，通过直接对话沟通、发表看法、提质疑，要求管理层领导改进工作。通过员工自己的报纸、电台、墙报，发表意见，把饭店当成自己的家，积极热情地参与管理，营造一种和谐的大家庭气氛。饭店更要加倍调动员工的积极性，把每件事、每一举措，通过各种渠道告诉大家，如：“年营业额是多少”，“GOP是多少”，“每天出租率是多少”，“哪些重要客人要到饭店”，“饭店具体的规章制度”等等，使饭店和员工息息相关，心心相印，增加了企业的凝聚力，减少了人员的流动的因素。

     记者：如今您最感欣慰的事是什么？

     陈恒起：让我欣慰的是，员工把我当成朋友，交流看法。我自己也能在我权限之内，为员工发展，为饭店的改革、创新，在HR上创造性地干点事，干成点事。同心协力，让长城饭店再迈台阶。