让组织变得更灵活起来，是很多CEO的大难题，问题究竟出在哪儿？往往人们回避做的事，不是认为这事不该做，而是不知道如何把事做正确。

       组织扁平“知易行难”

       即便经历了裁员，从严格意义上来说许多组织依然臃肿不堪。这些组织内部级别太多，每一级别又有过多的层次，这就必然导致过于狭窄的控制跨度。很多公司在某些地方过于精简，在某些地方又过于臃肿。

这里的“级别”是指具有上下级关系的等级，“层次”是指报酬等级，而“跨度”则指直接下级人数。公司组织机构臃肿会导致巨额成本，尤其在反应时间和决策机制方面。

       那么，为什么还有那么多公司处于这一境况呢？原因之一在于强制性节约（全面裁员和机构精简）虽然迅速而简单，然而这一工具往往不够锋利和公平，对改善组织基本结构帮助不大。流程再造则是另一个极端，这一冗长的方法由于过分专注于改变组织互动的细节，而忽视了对某些东西是否真的应当存在的质问。“基于价值”的成本缩减也是选择之一，但它将重点放在流程活动而非人与人的互动上，可能错失良机，而无法改善决策或反应机制。

       但是如果专注于管理层的级别压缩，不仅能加速信息流动和决策，同时，由于更简单的管理等级和管理重心由组织协调转向工作内容，便易于消除那些不能带来价值的活动。

       杰克·韦尔奇在接手通用电气时就深谙这一点。当时组织里至少有12个级别，平均控制跨度为三到四个人。想象一下，每个经理只有三到四个直接下属！经过短短几年的时间，GE只剩下六个级别，平均控制跨度超过十个人。现在大家都已经很清楚韦尔奇的“战略”重点在于组织和人力资源，经理们可能也听烦了要从GE学这学那，但是这一点应当牢记。

可是，他们宁可选择忘记。级别压缩当然不是什么新想法，问题在于要解雇和你朝夕相处的同事或者朋友是很困难的。相比之下，裁减一线雇员就要容易得多了。但精简管理级别，特别是中层管理级别，却要求有原则、愿意直面特权者，并清楚地知道自己希望本公司、部门或单位将走向何方。在这种问题上，外人不大愿意提供帮助，因为将公司等级的金字塔从陡峭变得扁平，对参与其中的每个人而言都是一个伤感情的过程。如果执行过于机械或者方法有失公允和连贯，那么这一级别压缩的过程就可能会破坏整个组织的关系。

       不存在秘密重组

       记住这一事实：通过削减相当数量的人来实现组织重塑，这类措施的执行离不开坚定的意志和决心。这意味着CEO应当运用并坚持以事实为基础的透明方式。世界上不存在秘密的重组。把你的雇员当作成人看待，让他们清楚地了解级别压缩过程的内容、原因和方式。

       与你的高层团队讨论这个问题，然后订立几条指导整个过程的原则。比如：

       1. 我们不是民主政体——所有决定都应得到高级管理者的批准。

       2. 我们的承诺一经大家同意，就不得更改。

       3. 我们将用开放和直接的方式处理一切问题。

       4. 我们将改善结构以创造竞争力。

       5. 我们将在某个确定日期前完成所有组织变革。

       6. 只有当某项成本从报表中消失，我们才能确认这一成本的节约。

       7. 我们将团结起一支最好的团队（表现最差的人必须离开）。

       8. 行动要迅速，但不能因抄近路而危害到我们的成功。

       9. 我们将在整个公司推动同一过程和时间表。

       10. 如果我们违反任何原则，意味着我们将改写这些原则。

       认清CEO该做什么

       因为组织呈现几何结构，因而对其重新设计也要求用一种几何上可度量的方法。如果哪个高级执行官认为自己能用一个周末就完成一家大公司的重塑，他们就是在自己骗自己。因为对他们来说，两个级别以下的情况已经是一团迷雾。最接近问题的人往往也是最有能力解决问题的人。一旦高层管理者做出正确榜样，其他人就会跟随。这一切都意味着你的级别压缩过程始于顶层而非底层。

       我们会听到一种反对的声音，说这种方法太耗时间，并且因为不确定性增加而降低了生产力。恰恰相反，如果整个过程沟通良好，那么与闪电式重组相比，它分裂更少，执行效果更好，而后者很少成功。

级别压缩是一种诚实、有效并且有力地降低成本、加速决策的方法，其目标是将恰当的人放在合适的岗位上，并让他们对重要问题做出决策。级别压缩着眼于未来而非仅仅现在。经过结构调整，“争球”少了，关于由谁去追踪某件事的疑惑少了，对顾客的反应更加及时，总之，业务方法更加清晰。

       级别压缩的成功依赖于两个前提条件：

       第一，控制跨度的增大。这要求经理们注重其工作方法。如果只有三四个直接下属，你会忍不住涉足他们的工作，进行微管理。但是如果下属有15个，你的时间就只够做两件事：传达目标、管理例外。有效的管理离不开对下属的信任和专注于问题焦点的能力。

       第二，等级制度的打破。它为突破流程与职能的网络创造了条件。这些网络，如果得到恰当的参与和激发，将是卓越绩效的关键。

       一个反应机敏的组织是经理人能够留下的一笔遗产——比任何具体的战略或市场定位都重要的遗产——而等级金字塔扁平化则是留下这笔遗产的第一步，但可以说是最艰难的一步。