|
当前位置：首页 > 酒店经理人 > 正文
|
|
|
首旅集团董事长段强谈酒店发展
|
|
文章来源：酒店资讯 > 酒店经理人 > 名家专栏
文章作者：
发布时间：2005-10-21
字体：
[大
中
小]
|
|
|
首旅与锦江，是国内比肩的以酒店为主业的两大旅游集团。他们的一举一动，都会成为业内的谈资。特别是随着一轮又一轮的重组、兼并，他们的总资产数额此起彼伏。锦江2003年与新亚合并，首旅2004年4月与新燕莎集团和全聚德集团合并，两集团的资产均超过了150亿。旅游界的人们对这两大集团可以说是充满着期待和祈望，期待着他们在重组之后会有一些令人信服的举动，祈望着他们真正能够成为中国旅游业的航母。
在今年内蒙召开的中国酒店集团化高峰论坛上，有代表对两大集团同时热衷涉足经济型酒店表示出担忧，难道要把高端市场就这样拱手让给外国人了吗？如果说锦江集团本身就具有高端的概念，那么最具实力的首旅集团现在不上又待何时？这似乎一下子牵扯到了民族自尊心和民族品牌的严肃话题，也是中国饭店人奋斗20年永远都解不开的情结。
不久前，记者对首旅集团董事长段强的一次专访，也许能够传达给中国饭店人一个喜讯———首旅压根儿就没放弃过要发展自己的高端品牌，段董事长随和的语气下透着果断。
明年要打出一个自主的五星级品牌
首旅集团目前旗下拥有112家饭店，其中五星级饭店或由不同的国际品牌管理，或自行单独管理，总之没有形成自主品牌。
近几年来，几乎所有外国的大型酒店集团都已经入住中国，他们在中国酒店市场上取得的业绩有目共睹。“中国市场巨大，外国人让他们敞开进，真正为中国人服务的顶级酒店还没有出来”段强说，目前中国市场上的顶级酒店，如凯悦、四季、万豪等品牌都是为国际商务散客服务的，中国现阶段的旅游大部分还处在观光型，离发达国家的主题和度假旅游还有距离。另外，国内也没有哪个品牌能够跟国际品牌去竞争，酒店的发展水平和消费者都还不成熟。中国人一旦富裕起来了，精神享受一定是要占到第一位的。段强甚至敢断言：外国人是不能理解这种享受的，所以他们永远做不出来为中国人服务的酒店。
段强说：“相信中国人的旅游一定需要中国人的服务，因为服务业跟别的产业不一样，比如说生产这个杯子，这是美国生产还是中国生产的问题不大，都可以使。但是服务不一样，中国人需要中国人的服务，这是我们的潜力。外国的企业进军中国，永远不能代替中国民族旅游企业对中国人的服务，这就是为什么那么多外资酒店进来我们不害怕的原因。只要我们学习了国际上的先进管理理念，掌握了新型的运行方式，我们就会做出符合中国人所需要带有中国味道的服务产品。我们要创造符合中国人消费心理的服务，我们的酒店管好了，酒店品牌出来了，中国人还是愿意住中国人自己开设的酒店。日本民族性很强，他们的国民出境旅游，都是住日本人投资管理的酒店。他们在国民有了高消费旅游意识以后，就在国际上建立酒店接待系统，我觉得首旅也要这样做。”
事实是，目前首旅在酒店业已经做出了两个民族品牌，一个是“建国”，基本是三、四星级饭店的管理模式，还有与携程网合作的“如家酒店连锁”，是非常受市场欢迎的经济型酒店。正如法国雅高在全世界管理了3000家酒店，而经济型的宜必斯品牌却占到2000家，首旅将来如果管理酒店达到了200家，那么建国、如家加起来要达到150家，仍然是核心品牌。段强说：“首旅将来要像雅高一样，走多品牌之路。高端品牌首旅是一定要做这件事，但不会刻意在规模上进行扩张。即向高端品牌要形象，向中档品牌要效益”。
这个高端品牌的名字还没有起好，但思路却越来越来清晰，那就是勇于舍弃集团拥有的一部分位于北京的五星级饭店，同时积极购进一批其它重要城市(包括国外城市)的与高端品牌相符合的高档饭店。只有这样才能尽快经营出自主的高档品牌的饭店，首旅饭店业才能跻身国际水平的行列。段强透露，这个高端品牌将在明年亮相。
品牌建设应遵循“四项基本原则”
按照首旅集团的产业性质和所确立的“立足北京，辐射全国，迈向国际”的目标，未来首旅集团饭店业务将“按照市场细分有选择地拥有一定数量的饭店股权，其中重要饭店为控股或独资拥有，同时拥有成熟的管理品牌”的模式发展。
近些年来，经常听到首旅又收购了这个那个的消息，其实他们在投资上相当慎重，每个项目都要经过董事会的讨论。而在今后的收购中将会以服务品牌为主导，如果要收购的项目与集团的品牌不相符，那么这个项目可能就会放弃。段强强调了在饭店品牌建设上会遵循的“四项基本原则”。
品牌主导原则：以品牌建设作为集团饭店板块的中心工作，饭店资本经营服从和服务于品牌建设。品牌主导原则的重要体现就是把所投资饭店的市场细分(档次、类别、风格、位置、规模、服务产品等，即与集团所拥有或准备开发的品牌是否相符)，作为必须考虑的重要条件，并与其它条件一并考虑。对不符合“品牌一律性”的饭店，即使资产质量很好，也应慎重考虑。
自主品牌的原则：首旅集团内部有不少合资品牌，但这些品牌并不属于首旅。通过合资方式，首旅仅仅体现在获取利润和选择经营者层面，而在这种形式的品牌公司运营方面则面临着两难的局面，如果由对方负责运营，可以实现较高的专业化水平，可以借鉴到一些经验，但却无法控制，如果自己实施经营，又可能失去合资的意义。所以现有的合资品牌，在首旅所拥有的股权没有取得支配地位的前提下，不会实施多品牌经营。
在做强的基础上追求做大的原则：数量上的不断扩张固然值得鼓励，但它必须以强大的管理系统做支撑为前提，否则品牌会昙花一现，难以持续发展。
特色品牌的原则：除各品牌应具有自己鲜明的定位和特色外，集团还会研究确定具有集团系列共性的产品特征。
发挥好两个优势、三个价值链的作用
1998年首旅集团组建后，今年4月17日又与北京新燕莎、全聚德集团合并重组。业内不少人士认为，锦江和首旅都是由政府出面“捏合”起来的企业集团，这样庞大的企业能有多大的作为很是令人怀疑。但事实上，首旅、新燕莎、全聚德三家集团都曾深深感到入世以后的剧烈竞争，而国际旅游企业进入中国市场必然加剧这个竞争，因此以竞争性为主导的产业要发展就必须大家走到一起，形成一个拳头参与国际竞争。这样三家的领导班子在国资委的支持下进行了长期的磋商、谈判，所以他们三家是自愿结合，可以说是自由恋爱，把三家的资产集合在一起，在产业上正好是旅游行业的6要素，吃、住、行、游、购、娱的结合。
半年过去了，此次重组令段强对首旅今后的发展又进行了重新思考。他认为，首旅要发挥好两大优势即资源和资本运做能力。首旅有众多好的企业和众多在北京乃至全国都叫得响的品牌，有较大的运做空间。此外三条价值链将打造首旅的立体空间。专业链———每个行业都要做足专业化的功课，以品牌为核心，向集团化、连锁化、网络化发展，同时品牌经营和资产管理要分开；产业链———是专业链之间的连接，现集团内在业务关系上还没有建立起非常紧密的业务联系，不能实现内部交易的最大化，还有分裂，还有互不关联，相互之间还没有形成最好的结合，今后要完成这个结合，作到集团内部各个行业间的资源共享，加大企业内部交易量；资本链--发挥首旅集团大集团的资本优势，进行资本运作，为各个企业的发展提供资本和融资方面的支持。让每个企业享受3个链条的价值和多方面资源的好处，是集团工作要努力的目标。
首旅集团新的业务形成了七个大的业务板块，包括酒店业、旅行社业、旅游景区业，汽车服务业、会展服务业、旅游购物和旅游餐饮，新燕莎和全聚德在旅游购物和旅游餐饮弥补了首旅的不足，首旅的产业链全了，这样就有可能把这些产业链串起来。新燕莎、全聚德原来的规模相对小一些，在他们本身业务的发展过程中会遇到资本和融资方面的困难。重组以后，首旅集团作为具有强大的资本实力的集团会给他们有力的支持，大大的扩大他们资本运营、融资方面的能力，这样也会促进他们的发展。
尽管首旅已经成立6年了，但段强认为，十年后首旅才能有模样。一个企业真正的发展是一个持续渐进的过程，必须积累到一定程度才可能发生飞跃。首旅的飞跃要在后五年计划之后，这五年计划总的来说就是要以吃、住、行、游、购、娱结合为基础，实现以北京为中心向全国的发展，把集团所有的产业链尽可能的连接起来。
说首旅肯定要谈锦江，他们有太多相似之处。段强不太愿意把首旅和锦江做资产上的对比，他觉得两家是南北都有影响的大型国有企业。两家之间的竞争更多的是发展上的，市场上也没有短兵相接过，充其量是地域上的。在发展经济型酒店上有点“交火”，但那也只是形象上的竞争。也许在某个历史时刻，两家会走到一起。锦江集团饭店基础很好，首旅一上来就比较杂，没有统一的品牌。首旅要向锦江学习，但也注定首旅的发展之路要有自己的特色。
从北京市副市长到企业的董事长，段强很轻松地完成了角色的转变。喜欢文化和学习，让他在繁忙的工作之余，居然完成了清华大学经济学博士学位的学业，还出版了厚厚的《中国国有企业的管制革命》一书，该书是他对国有企业治理结构的深入思考和系统研究；喜欢旅游，而他的工作就是旅游，旅游和文化又是分不开的，这让他由衷地感到还是做企业比较爽。
看得出来，段强干旅游正渐入佳境。那首旅五年之后，将成为国际上有较大影响，并带动全市旅游服务业共同发展的跨地区、跨所有制和跨国经营的特大型旅游企业集团的目标也为时不远了。
|
|
酒店管理：客房 财务 人力 服务 公司 | 酒店案例 | 餐饮案例 | 营销策划 | 营销管理 | 经理人 | 星级标准 | 信息化 | 工程培训 | 投资
行业资讯 旅游 导游词 法律 酒店餐饮： 厨房 管理 西餐 厨师 品茶 饮食 饭店 连锁
↑返回顶部
打印本页
关闭窗口↓
|
|
|
|
|
|
 |
推荐宾馆文章 |
|
|
|
