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随着竞争加剧以及客户需求的不断提高，对重要客户的精细化管理已经提高到了企业客户关系战略管理的新高度。
从推销员到销售代表,又从销售代表演进到客户经理,这是从产品化导向向客户导向转变的重要一步和标志性里程碑。
“金玉其外,败絮其中”,是我接触了许多公司客户经理以后发现他们存在的一大常见问题。
客户经理只知其然，不知其所以然。
只知道自己是一个客户经理，但不知道客户经理该做什么,该怎么做好。
拳头打拳的时候,一手在前,一手在后,前面的拳头是在进攻,后面的拳头在防守；对于客户经理而言,进攻意味着开发客户、开拓新市场；防守意味着维护老客户关系。
所以,营销与维护构成了客户经理的两大职责。
作为客户经理,当出现在客户面前时，就要理解自己的服务与营销一体化职责；明确了职责,才可以谈到下一步如何去做好工作的问题。
很多客户经理抱怨:客户数量庞大,精力不够---他们反映的是事实,但是因为时间长了没有被解决也就变成了抱怨,这种态度对于做好客户服务与管理工作其实是毫无裨益的。
这是一个观念问题,因为抱怨解决不了问题,只有积极的想办法去应对和解决才是正确的方法。
摆在客户经理面前的问题是公司不准备增加人手,同时不准备降低指标,那么客户经理该怎么办呢?
二、 提高工作效率——成功一定有方法；
二、做好客户细分。
说到客户细分,20/80法则告诉我们,20%大客户为我们提供着80%的利润。
所以需要客户经理协调工作时间,从20%大客户开始关注起,为他们提供更优质的服务和更专业的拜访,以及更有效的客户管理关系方案,在这里要注意一点:今天的企业更多的存在着一种观念上的误区,片面的认为只有对我们营业额贡献大的才算大客户。
这种思路使得我们忽略了另外一部分很重要的客户群,他们同时或部分符合下面5个条件:
1、 如果按照营业额划分,他们属于C级；
2、 他们已经忠诚于我们两年以上,并且采购量始终比较稳定；
3、 当我们为他们提供的服务出现问题时,他们会比新客户对我们更宽容更理解；
4、 当我们对他们做顾客意见征询时,他们更愿意把他们的想法和建议分享给我们；
5、 当我们为他们提供的服务令他们满意时,他们会更忠诚于我们并愿意帮助我们推荐新客户。
这种客户如果按照营业额来划分,他们不属于大客户,但他们对我们有没有价值?答案是肯定的。无须同时符合以上五个因素:只要符合其中三到四个条件的客户，对我们而言，他们其实已经可以说有很大价值了。
然而,他们享受到了大客户的待遇吗？没有。
所以,客户经理在实施客户服务和管理过程中，要学会观察、学习、实践、交流、思考、总结、改进。
学会发现这种“特殊的大客户”，把他们从你的客户档案和数据库中找出来,施之以大客户的礼遇，他们早晚会给你意想不到的回报。
相信这样做一段时间，你不仅可以招架得过来,而且可以令更多的客户对你满意并忠诚。
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