无锡紫京饭店总经理   郭兆跃

     随着我国饭店业市场竞争越来越激烈，利润空间越来越小，如何培育和提高饭店的竞争能力已经成为学者和业界共同关注的焦点。在这样的现实背景之下，本文以市场营销和企业管理的相关知识为理论基础，采用理论与实际相结合的方法，从饭店企业现实发展过程中所遇到的问题为研究切入点，用系统的眼光对饭店服务管理进行再思考。

     本文首先简要介绍了服务利润链概念及相关理论。然后对无锡紫京饭店所面临的宏观环境、产业环境以及内部环境进行了具体的分析，并且探讨了在无锡紫京饭店建立服务利润链的可行性以及必要性。随后从企业文化的培育、相关人力资源的开发以及员工授权这些方面进行饭店的服务利润链的第一模块构建；以及以市场调研和进行服务标准体系的开发为主要工作的服务利润链的第二模块构建。文章最后总结了具有无锡紫京饭店特色的服务利润链。

     Since worse competition and lower profit margin in Chinese restaurant industry, it has become focus of both scholars and practitioners about how to develop and improve competitive level and competitive capacity of Chinese restaurants. Under this circumstance, based on relative marketing and enterprise management theories, this paper systematically reconsiders service management of restaurants, from the perspective of problems met in the practical development of restaurant enterprises, with the method of connecting theories with practices.

     At first, this paper introduces definition and relative theories of service profit chain; then analyses macro, industry and internal circumstances faced by Wuxi Zijing Hotel, and discusses feasibility and necessity of establishment of service profit chain in Wuxi Zijing Hotel, from enterprise culture development, relative human resource development and empowerment to employees on one hand, and from marketing and service standard system development on the other hand. Finally, it summarizes Wuxi Zijing Hotel’s service profit chain full of its own character.

     一、服务利润链的理论研究
      1、国内外服务利润链理论研究的发展与现状
          长期以来，不管是制造业企业还是服务业企业几乎都把精力集中在设定利润目标和市场份额方面。管理者总认为这两方面是企业的原动力。20世纪70年代中期，PIMS（Profit Impact of Market Share,市场份额的利润效果）的研究支持了这种观点。但是进入80年代以来，随着服务经济的迅猛发展，许多世界知名的服务企业的高层管理者领先觉悟到，企业，特别是服务企业管理的中心不在于利润和市场份额目标的设立，而在于如何全面的满足企业内第一线工人和企业外顾客的需求。他们认为服务业企业的金科玉律应该是:(l)向人员和技术投资，以支持第一线工人；(2)致力于人员招募和培训实践的创新；(3)对企业内每个层次上的人员，要把报酬激励和个人绩效紧密地联系起来。

     管理者这种战略思维的转变是企业发展的经验总结，但这种思维的转变有其理论的支持，同样理论也是指导着企业的实践。那么，是哪种理论的发展可以有力的支持、揭示这种现象呢？那就是服务利润链的提出。

     （1）服务利润链理论研究的发展
     服务利润链理论的发展源自于以下三个理论研究的成果。

     （一）赫斯克特与战略服务观

     上世纪80年代中期，詹姆斯•赫斯克特（James Heskett）通过大量的观察，提出了一组关系，称之为“战略服务观”。它包括四项要素：目标市场细分；服务概念；经营战略；服务让渡系统。

     赫斯克特的战略服务观包含这样一个核心观点，即认为顾客创造的服务效用的价值一定要超过成本。
    
     （二）萨塞与顾客忠诚度

     长期以来，经理们普遍认为市场份额是决定利润的最主要因素。根据研究，市场份额和公司利润有较大的相关性，市场份额扩张，利润必然增长，反之则相反。但随着时间的推移市场环境已经发生了变化，通过对样本企业所采集的数据分析萨塞同其学生弗雷德•赖克尔德发现这种观点存在一定错误。他们发现一个忠诚顾客对企业的终生价值是巨大的，特别当把一个忠诚顾客对其他顾客的引导分析效用也考虑在内时更是如此。相对于市场份额来说，顾客忠诚度与高利润和快速增长更密切相关。

     （三）施莱辛格和员工及顾客忠诚的决定因素

     伦纳德•施莱辛格（Leonard Schlesinger）在其实际的经营管理工作中对员工及顾客忠诚的决定因素问题的发现，有些企业只付给员工很低的工资，提供很少的培训和个人发展机会，结果员工的离职率很高，员工忠诚度很低，最终造成顾客忠诚度也很低，企业利润下降，形成所谓“失败循环”。所以，员工的满意度与顾客的忠诚度之间有着直接的相关关系。

80年代以来，美欧众多成功的服务业企业的管理实践体现了以上思想，呈现出一条以企业第一线工人和顾客为中心的服务利润链。这些企业正是通过对服务利润链的建立、分析和不断改进，实现了对企业有限资源的最有效投资和利用，通过获取两个满意和两个忠诚——内部员工的满意和忠诚以及顾客的满意和忠诚，既提高了企业的利润，又获得了竞争的领先地位，并在不断拉开与竞争追赶者的差距。

     (2) 服务利润链理论研究的现状
     简单地说，服务利润链的思想认为：利润、增长、顾客忠诚度、顾客满意度、顾客获得的产品及服务的价值、员工能力、满意度、忠诚度、劳动生产率之间存在着直接、牢固的关系。它们之间互相联系的机理是:企业的利润和增长基本上是由顾客的忠诚所激发导致出来的，顾客的忠诚是顾客满意的一种直接结果，而顾客的满意度很大程度也受企业所能提供给顾客的价值的影响，服务所提供的价值是由满意忠诚和有高度生产力的企业员工所创造的，而员工的忠诚满意和能力则主要来源于企业内高质量的服务支持体系和使员工能向顾客提供有价值服务的公司政策。值得注意的是，在这些关系中并没有提及市场份额。在萨塞和赖克尔德的研究中，只有极少数产业的市场份额与利润的关系比顾客忠诚度与利润的关系更密切、更重要。

     2、服务利润链理论的组成部分
     服务利润链的核心是顾客价值方程式。顾客价值方程式认为提供给顾客的产品及服务的价值等于结果与提供结果的过程的质量同价格与顾客成本之比。顾客价值方程式是从顾客的角度来看产品和服务的价值，这一观点将直接影响顾客的购买决策。同时，以顾客价值方程式来定义的价值和顾客满意有着直接的联系。

     把握好服务利润链核心的组成部分后将会有助于理解整个服务利润链。服务利润链是一个完整的系统，要使这条链一环扣一环正常而有效地运转，就必须把握各个环节或链口的管理要点。

     （1）顾客忠诚与企业利润率
    在70-80年代，企业总是把利润率和成长作为第一着眼点和追逐的神圣目标，总是千方百计地想使自己在利润上跃居同行业之第一、二把交椅。而进入90年代以来，许多服务企业特别是计算机软件业和银行业，逐渐把顾客的忠诚度作为企业追逐的第一神圣目标，并制定出各种顾客忠诚度的测量指标，如顾客保持、顾客光顾次数、顾客关系深度、顾客满意水平等，并以此为标准，开展与同行业竞争对手的竞争。有关研究数据指出，用上述指标衡量的顾客忠诚度每提高5%，企业的利润可以提高25%至85%，当顾客的忠诚度提高一倍时，企业的市场份额将可以因此而提高一倍。人们常把因顾客的忠诚水平而增加的市场份额称为市场的质量份额。

    世界知名服务企业的成功经验提供了许多提高质量份额的要点。

    (一)、必须对顾客的忠诚进行有效的定义。

     (二)、必须把介绍引导其他顾客的效益包括在内来测量忠诚顾客对利润率的影响。

    (三)、必须合理控制对现存顾客的保留的直接投资占企业商业开发和内部激励支出的比例。

    (四)、必须及时进行顾客流失原因的调查研究。

     （2）顾客满意度与顾客忠诚度
    顾客的忠诚度来源于顾客的满意度，这不仅在服务业而且在制造业人们已达成共识，毋须多论。但如何管理好顾客满意这个链口却既至关重要又颇有难度。

    进人90年代以来，领先服务企业在这个链口上十分重视对顾客满意度的量化。例如施氏公司曾在多年内，平均每年对48万用户进行问卷调查，问卷中用5分制了解测试顾客对其产品和服务的满意度，并把百分之百的得分都为4-5分定为到1993年底必须实现的目标。施氏在1991年通过对满意度超过4分的顾客的分析进一步发现如下规律:顾客满意度与顾客忠诚度的关系是非线性，尤其是满意度为5分的顾客，其忠诚度远远超过满意度为4分的顾客。

    施氏所做统计研究的具体结果显示，对其产品和服务满意度为5分的顾客比满意度为4分的顾客重复购买施氏设备和服务的次数多出6倍以上。在以上深入研究的基础上，施氏把1996年底的目标确定为:通过更新升高服务水平，100%地赢取满意度为5分的顾客。

     在顾客满意度量化方面，关键是客观准确，既要根据具体情况创新性地运用不同准则，又要及时地总结经验教训，特别要在以下几个重要方面把握好尺度:

     (一)、客观、协调一致和定期地收集顾客满意度数据。

    (二)、建立倾听顾客对企业反馈的专门系统。

     (三)、及时解决顾客问题。

     （3）外部服务价值
     以价值为导向是现代顾客的一个特点，价值对顾客来讲不仅是一个成本的函数，而是顾客所享受的一切结果的一个多元函数。

     服务价值是一个相对的概念，因为它在很大程度上是建立在服务质量的基础之上的，而服务质量的好坏是顾客对一项服务期望水平和在服务过程中实际接受的服务水平进行比较的结果，因此，服务价值是随着每个顾客的期望水平的不同而变化的。一般地讲，企业大都用顾客表述他(她)们对产品和服务高度或低度满意的原因来测量服务价值的高低，其中有一些原因，例如服务的可靠性、速度、能力、可及性、礼貌、可交流性、可信度、安全性、对顾客的理解程度以及有形性等，实质上是可感知服务质量的一些决定因素。

     因为服务的价值是在服务人员和顾客的交互过程中提供的，服务企业在向顾客提供价值时必须注意以下原则:

     (一)、增加服务系统的开放性。

     (二)、有效利用顾客对服务感知价值的相关信息。

     (三)、服务质量的双重强调。

     （4）服务员工的生产力
     在制造业企业，传统上以产出数量与投人的数量之比来表示企业的生产力，如劳动生产力、资本生产力、材料生产力、能源生产力和行销生产力等偏生产力，以及总生产力等。不管是总生产力还是偏生产力，都只是与产出数量和投人数量相关的概念。

而当今的服务业企业，服务员工的生产能力不仅以其服务产出数量来表示，还要把其所提供服务的质量包括在内，所以相当多优秀的服务企业在竞争中把“要么数量，要么质量”的竞争规则改写为“既要数量，又要质量”。

     （5）内部员工的忠诚度和满意度
      内部员工的忠诚度主要以员工是否愿意长期为公司效力表现出来，因此，转换工作或跳槽的人数是衡量内部员工忠诚的一个重要指标。

     服务业企业的特点是其生产力与其服务员工的稳定性紧密相关。在制造业中传统地用重新招募和培训等费用来测量计算因职工跳槽所造成的损失。但是，在绝大多数服务工作中，员工跳槽的最本质和最大损失是公司生产力和顾客满意度的降低。在9O年代初期，人们曾做过一项与此相关的研究，研究发现，一家汽车交易行用一个有一年以下经验的销售代表去替换一个有5-8年经验的销售代表，每个月销售额的损失高达36000美元，而债券和股票公司失去一个有经验有能力的经纪人所造成的损失更加可怕，因为一个新经纪人最低需要5年的时间才能建立起与顾客的关系，更换一个经纪人在前几年每年可造成上百万美元的损失。另一项有关财产保险公司的研究表明，当一个服务人员离开公司时，顾客的满意度一下子降低了75%至55%。

     在注意研究内部员工满意度对其忠诚度、生产力和顾客满意度的正向影响的同时，还要注意研究它们之间的反向作用。服务生产过程的顾客参与性、当场消费性和相互影响性等特点，使顾客满意度也是服务人员对企业和岗位忠诚的影响因素，而服务人员忠诚度和稳定性反过来也会影响内部员工的满意度。

     （6）企业内部的服务质量
     员工的满意度在很大程度上取决于饭店工作环境的内在质量上。在服务型企业中，企业所提供的是人与人、面对面的服务。服务过程是员工与顾客之间的互动过程——因为生产与消费是同一的。对企业而言，产品质量的好坏在于它们享受到的服务能否使其获得预期的满足。企业的内部服务质量一般用企业员工对他们的工作、同事以及公司的感觉来进行测度。美国MCI公司曾对其七个电话顾客服务中心做过这方面的专门研究，研究发现，影响服务人员工作满意度的内部条件按影响程度高低排列依次为:①工作本身，②培训，③报酬，④提升的公平性，⑤在尊重和个人尊严方面所受到的待遇，⑥团队工作，⑦公司对员工生活福利的关心程度。

     根据以上对服务企业的利润链分析以及实践表明，优秀的服务企业都是把大量的时间和精力用在对内部员工的选择、培训、认同和关心上，在认真的倾听外部顾客和内部员工的意见的同时，投身于服务工作、场地、过程的设计和改进，更重要是他们能根据具体情况在激进与保守、民主与集权、教导与监督、以使命进行激励与以福利进行激励、重个人绩效与重团队绩效之间做出正确的选取和平衡，建立了独特的企业文化。所以，企业经营者出了对服务企业的战略进行规划设计外，所能掌握的是服务人员的选择、培训、认同以及关心；对服务工作、场地、过程的设计和改进；对组织结构的重建以更有效的队与外部顾客的意见做出及时地反馈，使企业各个层次的管理人员都可以及时把握市场脉搏，贴近消费者。

     3、饭店企业服务利润链模型
    根据以上对服务利润链理论的阐述及理解，结合饭店企业的实际情况，有相关的学者提出了饭店企业的服务利润链模型的思想。具体的模型包括三个成功的循环圈。

     第一循环圈：员工与管理层之间的循环。管理层的主要职责是企业文化的培养。企业文化应该包括企业的目标、企业的理念、企业的规章制度、企业的文化氛围、企业的人才观、员工的激励等。在这一循环中，企业的管理层要通过培训等方式把企业的目标、经营理念等植根于员工的思想；要本着为员工服务的思想给员工提供公平竞争的工作环境和个人发展的机会；要通过授权给员工以增强其在一定的范围内处理问题的能力，满足其自我实现的需要。

     第二循环圈：员工与直接顾客之间的循环。在这一循环中，对企业忠诚的员工积极、主动地为顾客提供服务，顾客对其良好的形象和较高的服务素质非常满意。员工用自己的优质服务出色地完成了对顾客服务的“真实的瞬间”，提高了顾客的满意度，企业从而获得了较高的利润。

     第三循环圈：直接顾客与间接顾客间的循环。在这一循环中，“口碑效应”和“群羊效应”发挥了作用，企业的优质服务通过直接顾客被潜在的间接顾客所认知。许多间接顾客报着尝试的心理转化为新的直接顾客。这一过程中，优秀的企业文化得以在更大的范围内扩展。

     本论文所作的研究就是结合无锡紫京饭店的外部机遇与挑战以及内部优势与劣势运用服务利润链的相关理论知识，从战略管理者的角度思考如何对饭店进行全方位的革新以提高饭店服务质量与顾客满意度，最后可以提高饭店的盈利能力与营业额。