今年初才取得滨江大道旁经营执照的仙踪林泡沫红茶店，是台资连锁企业中白手起家的典型范例，算算西进大陆也有十年历史，董事长吴伯超在大陆开了100多家店。当时，台湾泡沫红茶像旋风般横扫内地，但不到两年纷纷收摊，一则大陆模仿者众商品已被劣质化，再则岛内商家只讲究加盟效益却忽略市场变化。而仙踪林一直定位在18到30岁的消费端，不敢躁进，担心心一大，想吃下30岁以上的顾客群，会遭遇同性质饮品店的竞争，下场可想而知。

    “直接复制产品”的台湾经验，让多家连锁店铩羽而归

    “2000年之后台商没有犯错的权利，也没有调整方向的机会，因为会不断出现具规模的对手向你叫阵。”吴伯超十年大陆的连锁加盟经验中，看尽无数壮志未酬的台商铩羽而归，总结而论，是低估了大陆市场，高估了台湾经验。

    在台湾岛内，发展连锁加盟往往成为中小企业致富的快捷方式，许多创业者想当然耳地将此经验模式移植大陆，梦想凭借着广大市场，让业绩翻扬百倍；但结果经常事与愿违，就像以水饺起家的龙凤食品，到了上海先以汤圆取胜，再往华北发展时汤圆就打不下市场，而改以水饺定江山，最后南下广州时再改卖包子，才吃下市场，显然的大陆市场的地理区隔性，让龙凤董事长叶惠德吃足了苦头。

    在台商连锁餐饮中最有名的例子便是永和豆浆，不论在北京、上海，台湾的烧饼油条都卖得吓吓叫，但到了广州业绩便一落千丈，不得不收缩规模；而在台湾以清粥小菜傲视同业的无名子，西进在华南地区以“蓝与白”品牌打响知名度，之后进军华北一样惨遭滑铁卢。

    据台湾“连锁加盟促进协会”的统计，直至2005年底，台湾连锁业者的西进品牌已有100多家，在大陆建立起将近1.5万个连锁据点，但有更多看不见的例子，在不到一年间便血本无归。

    协会秘书长李培芬经常被询问有关西进连锁的问题，也感触最深，她直言所谓的台湾经验，并不在于“成功”两字，而是所累积的营销管理经验，如果只是想到大陆“复制成品”，通常败北的命运居多。 目前每年在大陆有5亿元新台币业绩的王品台塑牛排，十家连锁店分布华东华南，有着“餐饮连锁教主”封号的董事长戴胜益透露，2003年上海开设大陆第一家店前，其实已和几位高阶干部“潜伏”大陆3年，“练功3年才敢正式跨入市场。”

    戴胜益笑说自己凭的是一套“平交道”经营哲学：“不躁进，先‘停’下来思考两岸市场的差异性；‘看’清楚大陆市场趋势和潮流；‘听’取大陆台商或当地业者的经验。”台商经常急进大陆卡位，反因文化、政策迥异于台湾，危机四伏，因此西进就像过一道无栅栏的平交道，必须停看听，安全过关了，前景宽广，否则很容易被压垮在巨轮底下。

    做好基本功因地制宜，彻底掌握大陆市场区域性差异

    因此，回溯王品正式设店前的3年潜伏期，戴胜益几乎走遍大陆大江南北，努力找出两岸不同点，大陆各地饮食习惯殊异，东酸、西辣、南甜、北咸，于是小小一块王品牛排，就因应各地偏好研发出“因地制宜”的口味。

    彻底掌握大陆市场的差异性，是台湾连锁业者西进的第一道基本功，对于有着良好体质的企业，当然完善的市调绝不会忽略，但大陆广大的区域概念，内销通路的建构又成了台商发展的致命瓶颈。

    成功术一 打好通路 慎选主力战场，建立零售批发基础，再发展品牌价值

    丽婴房大陆区总经理李彦有着一个绝佳的比喻：在大陆打通路，像在下围棋，不急着吃子，首重布局；但台商却似乎下暗棋(象棋)般，翻开后便急着要吃。

    以通路打品牌是丽婴房的连锁发展策略，目前遍布大陆400多个据点，当初丽婴房选定大陆30个城市作为主打，店内除自产品牌外，还包括迪士尼等知名商品，从此建立起零售批发的基础，随后才凸显强调丽婴房的服装风格。自2004年起每年保持40%的业绩成长，创造每年营业额人民币1亿元的佳绩。李彦说，“通路才是丽婴房最重要的资产，品牌建立虽难，但打通路更难。”

    而横扫大陆中端女鞋市场的达芙妮(Daphne)，也是台资连锁企业中的经典案例，目前连锁加盟店已高达1800家，总经理陈英杰谈到当初如何不致让1000多个点管理失控，至今仍然心有余悸。“如何做好管理，使每一个零售点均按总公司的规范行事，是一大难题。” 达芙妮采取的策略是“机制扁平化”。总公司下设立各省(区域)分公司，直接管理终端零售，中间省却繁复层级，减少命令传达时间，而在分公司和零售终端之间，特别成立负责监督的人员。

    也由于经营零售业务都是现金交易，最怕内神通外鬼，即店长和会计串联，制造“飞单”，而达芙妮一般营运优良的零售点，例假日营业额可达人民币4万多元，因此总部规定，各零售据点隔日均须将钱汇至上海总部，不得拖延。更进一步，每月两次盘点，“但逐家盘点解决不了问题，因为调皮的零售点会向前一家借货补足缺量。”因此，达芙妮采取两家店相互盘点的作法，且事先不公布名单。

    成功术二 做好管理采取组织扁平化及建立标准作业流程，以维持专业化品质

    “连锁业的管理比经营更难。”在华东打造家居休闲品牌的台资企业“多样屋”，目前有300家连锁店，也是台商在大陆发展本土品牌的典范，不过，总经理潘淑真一度在2004年停止开店计划，因为她意识到分布全国的据点，已有末梢神经麻痹的迹象，常常一套标准操作系统到了偏远地方便走样。

    于是潘淑真重新检定标准作业手册，以“简单、标准、专业”为操作主轴，并将直营和加盟的比例订为1：4，因为在同个区域内，由一家直营店作为其它四家加盟者的示范标竿，才能产生统一化的效果。

    多样屋的管理原则符合了连锁企业的核心要素，台湾连锁加盟促进协会秘书长李培芬也强调，“单店讲究专业化，多店要求简单化，连锁店则更需标准化。”以建立物流、人流及信息流的三方支撑标准。

    随着通路、管理的确立，台资连锁业者又面临着最后关卡，人才的培育。向来以服务高品质见称于餐饮业的王品集团，在大陆面对服务生的素质时，也遭受过前所未有的考验。

    “常觉得本土的服务员接待顾客时眼神不诚恳，连笑起来都不真诚。”戴胜益说。因此设店之初，戴胜益派了近十位台干当先遣部队，亲自下海当服务生，一来示范给大陆基层员工，二来维持王品的服务品质。

    不过，戴胜益这招以身作则的策略，也历经一段阵痛期。“刚开始大陆员工嫌要求吹毛求疵，一年间，百名员工只留下3位。”戴胜益说每位在王品上班的大陆员工都得经过无数次的训练和考试，从客人上门的解说、带场、接电话，甚至连一颦一笑、眼神流露都经过严格筛选，去芜存菁后留下的菁英分子。成功术三 专注人才养成连锁产业首重服务品质，人才培训更是成功基石

    此外，台湾王品集团要求每位店长须认股，以维系员工向心力，在大陆则因应大陆店长财力不足，政策略做调整，改采高奖金制度。王品大陆的每位店长除月薪外，每月还可配得七至八千元人民币，等同一份完整月薪的高额奖金，因此每位店长在“每月双饷”的制度下，格外卖命，也大幅提升公司的绩效。

    培训人才是发展连锁业的重要基石，否则就算有通路也经营不起来，回归到最终，似乎人的因素仍占关键地位。台资的瀚颖纯水近两年来在大陆发展加盟与区域代理，营业据点光是上海就有1200座机台，被誉为最具潜力的台资连锁企业，而董事长郑颖儒当年为了让台干成为陆干的标竿，规定所有台干必须集中住宿，每天清晨带头绕着社区跑步，晚上8点开会直到12点，这一来台干便没精力在外花天酒地。

    瀚颖不仅治理台干军事化，对大陆区域代理商也相当的严格，每月平均将各地代理商分批召回，进行讲习、考试与分享心得，而这套人才管理模式的结果却是业绩扶摇直上，业绩每年成长百分百。

    想在大陆复制黄金连锁之路，通路、管理、人才三者缺一不可，当然，也千万不要异想天开，尝试毫不熟悉的领域。

    仙踪林董事长吴伯超便有一段既趣味也惨痛的教训，原来他曾想进攻早餐市场，先在直营店推出10元早餐试点，结果乏人问津，于是心一横，再推出1元早餐，心想总该吸引到顾客群了吧！不出所料，凌晨4点便涌入排队人潮，但吴伯超仍铁青了脸，因为来的都是老太太、老先生，完全非想象中的消费对象。

    仙踪林的三天早餐计划，让吴伯超感触良多，“连锁业讲究的是精密规划，在大陆，尤其是上海，消费是没有情感的，惟有深刻体验市场、稳健经营的管理者，才能成为最后赢家。”……(来源：台湾《今周刊》杂志，有删改 作者：陈邦钰)