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投资改建—饭店业重组之路
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文章来源：资讯中心 > 酒店营销 > 酒店投资
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发布时间：2005-12-28
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去年以来，社会上一直有上海饭店业要重组的传闻。特别是3月10日《中国青年报》刊登题为“上海欲重整饭店业、国有饭店人均利润为外资1/9”的报道，称今年上海将对半数以上的国有饭店实行资产重组，原因是该市267家内资饭店的利润率远低于33家外资饭店；翌日上海《新闻晚报》在“热点关注”栏下用“上海将重组饭店业”为题作了转载，在业内外引起了反响。一时间，“上海要有大动作”，“用外资重组一半以上国有饭店”的传言不胫而走。事实到底如何呢？
目前在社会上和业内部分人士中有一个误解，即把国际品牌酒店(由国际酒店管理公司管理的酒店)混同于外资酒店(由境外资本投资的酒店)。事实上这是两个不同的概念。
前者是从管理模式角度下的定义，指的是那些加盟国际酒店管理集团、运用它们的营运机制、使用它们的品牌和预订网络的酒店。国际品牌酒店的投资成分可以是多种多样的，有国有的和民营的，有来自境外的和来自境内的，也有几种混合的，不只是外资一种。后者是从资本来源角度下的定义，指的是投资来自于境外的酒店。外资酒店的管理模式有业主自管和聘请酒店管理公司管理之分。可见两个概念下定义的角度不一样，内含不同，外延也不完全重合，不可互相替用。然而前面提到的报道却混淆了两者。该文言及的33家“外资酒店”，实际上是上海旅游饭店协会中“国际品牌酒店专业工作委员会”的成员，即由国际酒店管理公司管理的国际品牌酒店。由于依托国际先进的管理机制及品牌和预订网络，它们已开业27家(另有6家尚未开业)中的多数的平均出租率和平均房价确实要高于一般酒店。去年上海营收排列前十位的酒店，前八位是这些国际品牌酒店。然而就投资来源和成分看，这些酒店中有10家是全内资国有酒店(金茂君悦、瑞吉红塔、富豪环球、中油日航、浦东假日、兴国宾馆、富豪东亚、齐鲁万怡、东锦江、浦东华美达)，10家国有控股(含小部分外资)的酒店(海神诺福特、城市酒店、锦沧文华、四季酒店、扬子江万丽、银星皇冠、贵都、海仑宾馆、新亚汤臣、广场长城)，1家内资民营控股酒店(万豪虹桥大酒店)，6家外资控股的酒店(波特曼丽嘉、花园饭店、静安希尔顿、浦东香格里拉、太平洋喜来登豪达、巴黎春天)。可见，它们三分之一以上不是外资，而是纯内资国有酒店，另有三分之一以上是内资为主的国有控股酒店，外资控股只有六家。此外，与之相对应的267家饭店也不都如报道所言是内资饭店，其中至少有十五家应是外资饭店。报道把上述国际品牌酒店说成外资酒店，并把这些所谓“外资酒店”利润率高作为“要对半数以上国有饭店实行资产重组”的原因，这就给人们一个错觉，即有关部门今年要用外资对多数国有酒店进行资产重组。这与事实不符，客观上也很难做到，因而只是起了误导作用。
从饭店业实际看，提高效益的“重组”应当包括两重含义，即在投资主体方面实现多元化和在管理结构方面实行专业化。两者之间有关联，但又相对独立，可单独操作。有必要重组的饭店应根据实际情况有所侧重进行某一方面的改革，或者也可同时考虑。并不仅限于用外资替代一条路。
在投资主体方面实现多元化，是指饭店在初始建造、周期改造或经营运作过程中吸收不同投资者的资金，形成多元组合。不同投资者可以是不同经济性质的(包括外资)，也可属同一经济性质。实现多元化，一是有利于解决饭店建设或改造资金不足，或者负债过重影响经营的问题；二是有利于按照现代企业制度治理结构实现所有权与经营权分离，并在此基础上由职业管理层管理酒店。投资主体多元化在上海饭店业中由来已久。早在八十年代，就有业主吸收外资或境内其他单位投资，并聘请国际管理公司管理的饭店，如静安希尔顿、花园饭店、贵都大饭店等。以后的十多年里，上海饭店(尤其是国有饭店)的多元化一直在多种形式和条件下发展：有在初始投资中就实现多元化的(如由外经贸系统十四家国有企业出资、聘请国际著名凯悦集团管理的金茂君悦大酒店等)；有在经营运作中根据发展需要实现多元化的(如华亭宾馆在开业十四年后由母公司锦江集团进行资本运作，出售49%的股权分别给同为国有企业的文新报业集团、精文投资有限公司和文广投资有限公司，解决了沉重负债，获得了更新改造资金，因而重具活力)；也有本来已是多元投资组合，又进行再调整的(如原由境内外五家机构投资的锦沧文华大酒店去年底进行调整，锦江集团收购上海国际投资公司拥有的股权，加上其原有股份成为该酒店最大的股东)。饭店业主能够不断根据自身利益和经营需要自主通过资产运作实现资本来源多元化，标志着上海酒店业资本市场的健康发展和渐趋成熟。目前，不仅整个行业已形成国有饭店、民营饭店、股份制饭店、境外资本(包括国有境外资本和境外私人资本)投资饭店和境内外资本合资饭店等多元成分并存的合理局面，而且相当数量的饭店企业包括许多国有饭店实现了投资主体的多元组合。今后，应当继续支持鼓励有条件的饭店(尤其是新建饭店)或饭店集团在必要的时候通过市场运作走这条道路。不存在以非市场行为搞大规模重组运动的必要与可能。
所谓在管理结构上实现专业化，是指饭店在所有权与经营权分离的基础上接轨国际先进的管理理念与机制，由职业管理层进行管理。广义上讲，职业管理层包括专业从事管理的机构(主要是饭店管理公司)和人(职业经理人)，两者又都有国内和国外之分。认为有必要在这方面重组的企业宜根据实际进行考虑。从实际效果看有两条是值得提倡的。
一是引进国际酒店管理公司的管理。在经济全球化大潮给饭店业带来前所未有的融合与竞争的市场条件下，资本的性质归属已不是重要因素，国有饭店、内资饭店同样可以获得最好的效益(如2002年营收达4.88亿元人民币、位列上海饭店之冠的金茂君悦酒店就是一家百分之百的国有饭店)。关键是要在多元化基础上融入国际先进的管理机制与理念，使用好的品牌和预订系统。为做到这些，聘请国际酒店管理集团管理是被众多国际品牌酒店实践证明是行之有效的途径。目前，由于独特的经济地位与商务环境，越来越多的国际酒店集团及其品牌入驻上海，饭店的合同管理逐渐由卖方市场转向买方市场，这为有条件的业主选择国际品牌提供了余地。在欢迎国际品牌管理的同时，希望业主慎重地选择对象。目前已发现个别国际二流品牌，利用饭店业主缺乏信息夸大地宣传自己，在国内拿到了高星级酒店的管理合同，但却缺少管理系统的支持，使酒店发展走了弯路。
二是形成或加盟国内酒店管理公司和产于本土的国际品牌。国际酒店集团数量有限，且在一定区域内不可能容纳过多的同一品牌。因此，更要鼓励形成、发展一些能与国际接轨的本土管理公司及产于本土的国际品牌。这是解决业内多数中、低档饭店、尤其是中小型“行业饭店”、“系统饭店”专业化管理问题的主要途径。借鉴国际成功经验，本土酒店管理公司的形成发展应采用资产运作和拓展合同管理两手操作、以拓展合同管理为主；其品牌设置宜适应市场细分的需求并各具特色，同时兼顾公司统一形象；其营销和预定要逐步形成相对独立的系统并向国外发展；其管理机制和支持系统要与国际接轨。业主选择本土酒店管理公司的时候同样要慎重，避免上一些不具备成建制派出能力的“皮包公司”的当。
总之，所谓饭店业重组，其必要性和内容都应从有利于发展出发、以实际为依据、市场为导向来确定。其实施也宜通过市场条件下的运作手段来完成。任何脱离市场和实际的认识思维和操作手段都是背时的。
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