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酒店投资者永恒的追求,酒店经营者严峻的考验
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文章来源：资讯中心 > 酒店营销 > 酒店投资
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发布时间：2005-06-20
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上世纪80年代初，改革开放的巨浪把中国推进了一个新时代，几百年来处于封闭，保守的古老中国终于开始融入现代世界，中国的酒店业也和其他新事物一样应运而生。整个80年代，中国酒店业市场(特别是北京、上海、广州、深圳以及沿海开放城市)状况是‘需’大于‘供’，故当时酒店业的利润是颇为可观的，因此引发了酒店投资热，新酒店犹如雨后春笋，遍地开花。弹指一挥间，20多年过去了，如今的酒店业已成了微利行业，且全行业80%以上的利润被占全行业不到20%的名牌酒店集团分享，而其他80%的酒店只能分享不到20%的利润，可想而知这80%的酒店的利润空间有多大？亏本的酒店有多少？
酒店的投资属长线投资，投资额大而回收周期长，建一间高星级酒店，少则几千万，多则十几亿。当前酒店投资者多数为私人企业，他们拆巨资兴建酒店决不是为了做善事。实现经营利润最大化，是每一位酒店投资者梦寐以求的心愿，而能否达到经营利润最大化，就成了对酒店经营者最严峻的考验，同时也是酒店投资者评估经营管理者价值的最重要标准。在内部管理方面，任何酒店的要求基本上是千篇一律的，这就是要求规范化、标准化、程序化、制度化、条文化，在服务上突出个性化。可以说，中外各类酒店的职业经理人无不知晓这一准则。但在酒店的经营手法上却是各施各法，各显神通，并无一个放之四海而皆准的所谓最佳选择。借用中国开放改革总设计师邓小平的一句名言：‘不管白猫黑猫，能捉住老鼠的就是好猫。’将此话套用在酒店经营方面，就成了‘不管采用何种经营方式，能确保利润最大化且持久化的方式就是好方式。’因此，根据酒店及市场的具体情况来确定酒店经营方式是酒店经营成功的关键所在。某酒店在某地区获得成功的经营方式并不一定能保证在其他地区，其他酒店也能成功，有些经验可以借鉴，但不能照搬。
本人从事酒店业20余年，先后在数间不同地区，不同类型，不同经营方式的高星级酒店供职，其中有国际性的酒店管理集团(如Holliday Inn)，有香港酒店管理公司(如广州中国大酒店，先由香港New Word管理，后由美国Marriott管理，深圳阳光酒店，由香港CIE管理)，也有由港商投资的单体酒店(如东莞君爵酒店)，由本地企业家投资的单体酒店(如顺德鹿茵酒店)，这些酒店都有不俗的经营业绩。中国大酒店在国内超大型的酒店中，无论是经济效益还是社会效益都是佼佼者，十几亿的投资只用9年就连本带利收回(原计划15年)。中国大酒店的成功除了硬件、软件及地理位置的卓越外，更有一套灵活的经营方式，敢于打破国际酒店业常规。例如：按国际惯例，富丽堂皇的五星级酒店大堂一般是不租给厂家作为商品展销场地的，但中国大酒店却曾把庄严的大堂租给日本某品牌汽车公司，该品牌的新款车开进了酒店大堂陈列展销；又曾经把大堂约一半的面积租给顺德某品牌家电公司作产品展销，不但租金相当可观，而且来自全国各地的经销商同时订了几百间客房，每天几十桌酒席(订货会长达数天)，这样的生意何乐不为呢？还有一例，按国际惯例，长租房一般是不能重复出租的，但中国大酒店在广交会高峰期间却出资请100多间长住房的住客到周边城市旅游度假，从而腾出100多间房供交易会来宾使用，此举又有几万美金进帐，同时又满足了来宾的需求，又讨好了长住客人，皆大欢喜也。
深圳阳光酒店在90年代是深圳首屈一指的五星级酒店，91年开业初期，酒店租用了香港一豪华大巴作为酒店往返香港的免费穿梭巴士。刚开始时，从香港乘大巴住酒店的客人寥寥无几，而豪华大巴每月租金不菲，于是有人对这一举措提出异议，质疑此举是否值得，但酒店管理层认为这是方便香港客人，争夺香港客源的有效措施，只要坚持下去必有收获，果然不出几个月，穿梭巴士每次往返基本上都满座，酒店的开房率也从开业初期的40-50%上升到80%以上，平均房价700元左右。当然，开房率和平均房价的双高是由很多因素造就的，并不完全取决于穿梭巴士，但此举都体现了一种经营理念，这种理念是任何鼠目寸光，急功近利者所没有的。
本人目前供职的鹿茵酒店，是顺德容桂地区唯一的四星级酒店，拥有近200间各类型客房，1千多个餐位的中、西餐厅，豪华的桑拿，夜总会，可停泊200多部汽车的停车场。酒店的规模不算很大，但五脏俱全，应有尽有，酒店的装修格调虽不敢说是富丽堂皇，富贵逼人，但可称得上赏心悦目，温馨可人；经营效益在顺德区数十间上档次的酒店中，在开房率及经营利润方面都遥遥领先，傲视群雄。鹿茵酒店只是一个本地私人投资的单体酒店，没有委托任何管理公司管理，只是把酒店的配套设施---餐饮，娱乐场所全部采取旱涝保收的经营方式---租赁，每月坐享固定的租金收入。酒店的管理者把时间，精力全部倾注在客房的经营方面，客房是酒店的龙头产品，是酒店的主要收入来源，经济支柱；酒店之所以称之为酒店，就是因为有了客房，没有客房就不成酒店，酒店是否赢利，关键在于客房，酒店中的餐饮设施很难有利可图，十间酒店中有八间的餐饮都是惨淡的，能保本或有微利就不错了。深圳阳光酒店的中餐，夜总会也是采取租赁经营方式。鹿茵酒店采取了这种经营方式后，编制大大精简，近200间客房，八大部门(总经办、前台、管家部、市场营销部、财务部、工程部、人事部、保安部)全部员工不到80人，经理级以上的员工(包括总经理)只有5人,每月全酒店的工资总额只占客房收入的7%左右，只相当于一个五星级酒店的港籍总经理的月薪。每年的经营利润可达酒店投资总额的30%(以2003年的数据为例。2004年的经营利润还将进一步上升)酒店把每一寸可生财的面积都充分利用，让它产生效益。例如楼顶上，停车场周围，都变成广告牌位，每年可收几十万租金。
鹿茵酒店经营上成功，并没有什么高深莫测的秘决，只是在开源节流方面，在不断改善酒店的硬件和软件方面下了一些功夫，更重要的是扎扎实实地落实以人为本，制度治店与感情治店相结的管理方针，执行以市场营销为导向，以争夺客源为核心的经营方针，扎扎实实地搞好员工培训，不断提高员工的综合素质和专业素质，从而提高服务水平，赢得客人的口碑(鹿茵人都认为品牌出自顾客的口碑)，同时更扎扎实实地拓展市场，对酒店所在地区及周边地区的目标市场进行逐个拜访，签订商务协议，建立友好关系，争取社会各界、各行各业的大力支持和惠顾，从而赢得市场。这些做法人人皆知，并不神秘，只不过在具体运作时，是否扎实到位罢了。
追求经营利润的最大化是酒店所有者及酒店经营者的共同愿望，所有者从中获得满意的投资回报，经营者从中体现自身的能力和价值，但在追求利润最大化的同时，还要注意利润的全理化，只有利润的合理化才能保证利润的持久化，只有利润的持久化，才能保证酒店财运永存，财源滚滚不息。
马铁鹰 ( 鹿茵酒店总经理 )
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